品定位。
包裝六個歷史版本。
達(dá)人篩選模型。
八百萬元預(yù)算執(zhí)行表。
供應(yīng)商底線。
發(fā)布日風(fēng)險清單。
每一項都寫了當(dāng)前狀態(tài)、負(fù)責(zé)人和未決問題。
交接責(zé)任人：許蔓。
審批人：邵凱。
我的角色：歷史說明支持。
邵凱看到后，直接退回。
理由寫。
“無需強(qiáng)調(diào)責(zé)任邊界?！?br>我重新提交。
內(nèi)容一字沒改。
只在備注里加了一句。
“負(fù)責(zé)人變更后，責(zé)任邊界必須寫進(jìn)交接。”
十五分鐘后，他審批通過。
中午，許蔓來到我工位旁。
“你不用這么防著我?！?br>“我沒防你?！?br>“那為什么每件事都要留記錄？”
“因為項目已經(jīng)換負(fù)責(zé)人?！?br>她壓低聲音。
“邵總說你最近狀態(tài)不好?！?br>“還說你太敏感。”
我抬頭看她。
“他有沒有告訴你，我為什么不參加**出差？”
許蔓愣了一下。
“不是你自己不想去嗎？”
我沒有解釋。
這種事，我沒必要在工位上向她解釋。
我只說。
“交接完成前，你有任何項目問題都可以建單?！?br>“我會按任務(wù)范圍提供支持?！?br>下午一點半，高級品牌經(jīng)理候選材料開放確認(rèn)。
我點進(jìn)去。
我的名字還在候選列表。
但九個月新品項目的主導(dǎo)貢獻(xiàn)不見了。
原來的表述是。
“主導(dǎo)年度精華新品從洞察、定位到發(fā)布落地，統(tǒng)籌預(yù)算八百萬元?！?br>現(xiàn)在變成。
“參與新品策略研究，支持發(fā)布前期資料整理。”
許蔓的材料里則多了一行。
“負(fù)責(zé)年度精華新品發(fā)布沖刺，統(tǒng)籌核心供應(yīng)商與跨部門資源?！?br>我下載兩個版本。
修改人：邵凱。
修改時間：上午十一點零六分。
從我在群里發(fā)公開工作安排，到晉升材料被改，只隔了二十六小時。
我給邵凱發(fā)郵件。
標(biāo)題：高級品牌經(jīng)理候選材料內(nèi)容更正。
正文列了六項。
項目立項書。
九個月任務(wù)記錄。
預(yù)算審批。
消費者研究。
包裝版本。
發(fā)布方案作者。
我寫。
“目前材料將‘主導(dǎo)’改為‘參與’，與系統(tǒng)記錄不符，請在確認(rèn)截止前更正?！?br>郵件抄送HR*P蘇蕓。
十分鐘后，邵凱打來電話。
我沒有接。
他又發(fā)消息。
“誰讓你抄送HR的？”
我回。
“候選材料屬于正式晉升流程，內(nèi)容需要與事實一致?！?br>“你現(xiàn)在是在威脅我？”
“我在申請更正?！?br>他沒有再回。
下午三點，蘇蕓約我談話。
會議室里只有她。
她先把門留了一條縫。
“你郵件里提到項目貢獻(xiàn)被修改?！?br>“有前后版本嗎？”
我把兩份材料發(fā)給她。
她看了幾分鐘。
“項目負(fù)責(zé)人確實剛發(fā)生變更。”
“但邵凱說，這是因為你最近溝通方式比較僵硬?！?br>“溝通方式是否有量化記錄？”
蘇蕓停了一下。
“主管可以做綜合判斷?！?br>“綜合判斷不能改寫已經(jīng)發(fā)生的九個月工作?！?br>她點點頭。
“這一點我會核實。”
“除此之外，你和邵凱之間還有別的問題嗎？”
我看著她。
這是第一次，有人正式問起這件事。
我沒有立刻把所有聊天記錄全交出去。
先問。
“如果我正式反饋主管越界溝通的問題，公司能否先凍結(jié)他單獨調(diào)整我項目、績效和晉升的權(quán)限？”
蘇蕓的表情認(rèn)真起來。
“為什么這么問？”
“因為我明確拒