，最終ROI是多少？”
我直接報(bào)了數(shù)字。
“品牌投放那條線，我們測(cè)算周期是十四個(gè)月，最終跑出來一比三點(diǎn)七?！?br>他看著我。
“有沒有可能更快?！?br>“有，”我說，“前提是預(yù)算集中，不分散。你們現(xiàn)在幾個(gè)品牌是分開做投放的，我看過公開數(shù)據(jù)，各自在打，互相沒有協(xié)同，浪費(fèi)了至少百分之三十的效率?！?br>會(huì)議室里安靜了一秒。
HR往后靠了靠。
沈則衍沒動(dòng)，但他的眼神變了一點(diǎn)。
“你看過我們的數(shù)據(jù)?！?br>“公開的?！?br>“你是來面試的，”他說，“不是來做審計(jì)的?！?br>我沒有道歉。
“您問能不能更快，我給您答案，答案需要依據(jù)?！?br>他停了三秒。
“第二輪，后天，還是這個(gè)時(shí)間?！?br>他站起來，拿著我的簡(jiǎn)歷走了。
HR留下來跟我說后續(xù)流程，我聽完，道謝，出去了。
在電梯里，我把這場(chǎng)面試在腦子里過了一遍。
他走之前把我的簡(jiǎn)歷帶走了。
這說明他要再看。
這是個(gè)好信號(hào)。

第二輪面試在沈則衍的辦公室里進(jìn)行。
沒有HR，只有我們兩個(gè)人。
他辦公室很大，但東西不多，桌上只有一臺(tái)電腦和一個(gè)水杯。
他讓我坐，推過來一份文件。
“看一下，說說你的判斷?！?br>是一個(gè)消費(fèi)品牌的全年運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，時(shí)間跨度三年，品類是個(gè)護(hù)。
我翻了大概八分鐘。
“這個(gè)品牌在第二年做了錯(cuò)誤的渠道決策，”我說，“把重心壓在商超，但目標(biāo)客群已經(jīng)向線上遷移，錯(cuò)過了一年半的窗口期，第三年的數(shù)據(jù)跌幅是這個(gè)決策的后果。”
“如果是你來操盤，第二年怎么做。”
“不會(huì)壓商超，”我說，“那個(gè)節(jié)點(diǎn)應(yīng)該做渠道分層，線上做品牌聲量，私域做留存轉(zhuǎn)化，商超縮減到只維持基礎(chǔ)陳列，不投費(fèi)用?！?br>“有沒有更激進(jìn)的方案。”
“有，但激進(jìn)方案有前提——品牌有足夠的現(xiàn)金流撐過前兩個(gè)季度的陣痛期，如果現(xiàn)金流緊，激進(jìn)方案會(huì)壓垮自己。”
他把那份文件抽回去。
“我們旗下有一個(gè)品牌，情況和這個(gè)接近，”他說，“比你看到的這份稍微難看一點(diǎn)。”
我沒有說話，等他說下去。
“你愿不愿意接。”
“我需要看真