。
那天**親自帶到業(yè)務(wù)部，隆重介紹。
王經(jīng)理站在前面，西裝熨得筆挺，簡歷投影在大屏幕上。
國外某知名大學(xué)管理學(xué)碩士，之前在國內(nèi)知名大廠做過區(qū)域負(fù)責(zé)人。
**信心滿滿，說王經(jīng)理的加入是公司業(yè)務(wù)部轉(zhuǎn)型升級的開始。
在他的帶領(lǐng)下，業(yè)務(wù)部一定能做大做強。
我當(dāng)時坐在第三排，不以為意。
公司做的是傳統(tǒng)制造業(yè)的配套服務(wù)，客戶都是工廠老板，靠的是長期維護和信任積累。
大廠那套東西，能適用嗎？
事實證明我的擔(dān)心不是多余的。
王經(jīng)理入職第一周，什么都沒問，先要了業(yè)務(wù)部過去三年的所有數(shù)據(jù)。
第二周，新的績效考核方案就下來了。
方案很厚，打印出來將近二十頁。
考核維度分了好幾大類，每一項下面又細(xì)分若干小項。
什么早會參與度、日報提交及時率、客戶拜訪打卡率、培訓(xùn)**分?jǐn)?shù)……
我翻完整本方案，發(fā)現(xiàn)了一個關(guān)鍵問題。
整個考核體系里，跟訂單合同相關(guān)的指標(biāo)，權(quán)重只占了百分之十五。
也就是說，一個業(yè)務(wù)員能不能拿到績效工資，主要取決于早會到?jīng)]到、日報寫沒寫、拜訪時有沒有在指定地點打卡、培訓(xùn)**及不及格。
至于簽沒簽單，影響不大。
我第一時間拿著方案去找老板。
“**，這個考核**有問題?！?br>“我們是業(yè)務(wù)部門，考核應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向?！?br>“現(xiàn)在這套東西，跟訂單完全脫鉤?！?br>“我們出差跑客戶，有時候在高速上趕不回來參加早會，有時候跟客戶應(yīng)酬到半夜來不及寫日報，按這個方案全都要扣分?！?br>“而且打卡這個東西，很多工廠在工業(yè)園區(qū)，信號都不好，怎么打？”
**聽完，沒有馬上說話。
拿起桌上的保溫杯喝了口水，然后才緩緩開口：“陳然，你是老員工，你的心情我理解。”
“但時代在變，公司必須跟著改變。”
我反駁：“可是這套**明顯不適合我們……”
“王經(jīng)理是大廠出來的?！?*打斷我，“他經(jīng)歷過正規(guī)化的管理體系，他的**怎么可能有問題？”
“你做了七年業(yè)務(wù)，靠的是經(jīng)驗和人